老師的學習菜單：你會問問題嗎？
提問型文化是一個分擔責任的文化。同時，當責任分擔後，大家就會交換意見、共同解決問題（問題不是你的或我的，而是我們的）、一起承擔後果。當一個組織發展出提問型文化後，它也同時創造一個我們的文化，而非你對抗我或雇主對抗僱員的文化。 -《你會問問題嗎？》，P.42
為了參加瑩光教育協會入校陪伴者培訓，事前指定閱讀書目《你會問問題嗎？》翻閱後，這句話大大吸引著我，也可以說這句話概括了我對於整本書理解的重點。
從事NPO工作開始，「組織文化」常常被掛在嘴邊，不只是自己，對外NPO朋友聚會也都會侃侃而談對於組織文化的形塑及發展。草創的NPO人不多時，通常能快速橫向溝通，也因為大多加入你的，都是共識度高的朋友，因此有些話不說，內心也相通。但組織慢慢發展擴大，開始面對到「溝通」的挑戰，「你的以為，別人不一定以為」、「找到彼此共通點，要就開會確認」、「會議一個一個、一層一層的開，開開開開不完」，雖然放伴全職、兼職夥伴為數不多，但友好合作夥伴不下20人，如何找到「有效」、「尊重」又能「完成好的任務」，成為組織負責人頭痛的事。
作為組織負責人之一，面對到來自夥伴的第一個挑戰與質疑是：「什麼是我可以決策的？什麼必須回報討論？」當我期待「共同討論」及「共同決策」時，我也不得不思考，事情真的太多，不可能每個細節都是我決策，當下才意識到，組織開始要面對結構化、較明確的職務區分的階段。
但我第一個擔心是什麼？是大家真的知道「放伴」要什麼嗎。並非不信賴夥伴，而是當承擔一個品牌的壓力對外互動時，負責人會很清楚，每一個決策都可能影響大家對於放伴的想像及理解，也將決定未來是否持續與放伴合作的口碑。
要如何確認我們每一位夥伴的決策，即使不經過我的確認，也能展現出放伴一貫的高品質，組織文化的建立就是最最最重要的事了。
領導者在組織一步步往上爬時，最終將會領導一群你完全不了解其職務內容的員工，下屬可能比你還要了解他所負責的工作 -《你會問問題嗎？》，P.23
提問是有效組織團隊的工具
我的夥伴王希每次面試新夥伴時，他都會問「你希望在放伴的工作任務是什麼」，這讓我極為印象深刻。過去的經驗，總是負責人詢問面試人員工作經驗或是測驗面試人員的能力，雖然也很重要，但總讓我感受到面試還是一個不平衡的互動，單向評估對方是否適合自己單位。
比起「你能為組織付出什麼」，王希的提問更貼近面試夥伴的期待，當他說出他的期待，我們也更容易評估，是否也符合我們的期待，一個雙贏的提問，會讓人非常欣賞。
透過提問，我們可以降低雙方資訊落差，讓自己的「假設」與「偏見」，找到一個驗證的機會。
或許也因為作為教師，設計實驗性課程的經驗讓我必須不停透過提問架構起學生對於議題的理解。因為單向傳達早就被驗證是無效的，我想從大學大多數課程的學習就能了解，很多課的老師單向傳達，我其實是無法好好吸收的（也或許我天生較駑鈍也說不定），但看到我旁邊的朋友也是如此，就安心不少，至少傻人不只一個，還有兩位。
被架構的問題，從現象提問開始，我的學生一步一步認識議題，一個好的提問，可以看見學生的投入及深思，那個畫面很美，也讓我更肯定，提問本身如果能促進對方深思，是個好提問，也是個可以推進彼此學習的策略。
本書再次驗證教學中的實證經驗，遷移至經營一個組織似乎也是。
身為領導者越會針對重點提問、越是注意傾聽那些問題的答覆，我們自己和一起工作的人就越能一致地達成令彼此都滿意的目標、充分賦權、減少阻礙，並讓所有人願意一起追求創新改變的方法。-《你會問問題嗎？》，P.31–P.32
讓我深刻意識到組織要開始進入結構化、較明確的職務區分是一位加入放伴的實習夥伴提問開始。一次冗長而抓不到目的的會議後，實習夥伴邀請我留了下來，當他先對我提問：「你覺得今天會議感受如何？」這段話讓我開始侃侃而談對組織會議的感受及擔憂。是一位善於提問的夥伴，我們那會後一小時的時間，順利且愉快的交流了彼此的策略及困境。
他告訴我，我們是你邀請來一起共事的夥伴，那請你要明確告訴我們，我們該怎麼前進，不用怕我們辛苦，因為既然我們決定加入，那我們需要的是更安心的前進方向。這句話點醒我作為一位組織負責人的角色，也讓我真正開始做組織規劃（之前可以說是沒有明確規劃， 笑）。
我們從會議資料革命開始，建立起完整的「會議終點」、「會議任務」、「會議結論」，每個負責人，會議事前將自己本週任務需要確認跟已完成的進度在會議上告知大家，透明化決策過程及任務過程，並且在會議上給予「好奇」及「提問」，點出組織該關注的重點，最後決策。
接著羅列出組織所有業務內容，分配後以「目標設定」的方式進行，整體組織有大目標，個人任務有小目標，小目標需要依循的大目標前進。討論業務過程不給予直接指令，而是透過提問對焦共識，「可以如何讓我們論述更直接被老師接收理解」、「你會建議這個排版可以怎麼修正會更清楚讓人理解目的」。
有目標前進，成果就在會議中做決策，避免過多訊息一直用通訊軟體洗版，也養成會議前一定要產出預期目標的習慣。這個習慣是做事的夥伴都需要努力養成的，從負責人到各專案負責夥伴。
這些改變雖然還在努力，但有些事明顯漸漸看到在轉變，也漸漸建立一種互相提問、互相信賴的組織文化。
從A到A+的領導方式，並非直接提供答案，然後要所有人跟著你救世主般的觀點做事；而是說，應該謙虛地就你所知道有限不恥下問，這樣才能引導你做出好的判斷。-《你會問問題嗎？》，P.34
我最後並沒有明確告訴實習夥伴我的教條式指令，但透過會議革命及目標擬定努力作出轉變。有一次他告訴我，大意是感謝你願意聆聽我的提問，並且相信且執行。我想說的是，不是我相信，而是你跟我的提問討論，確認這些決定會對組織發展更好。
提問為什麼很難
跳脫現在的組織，我回想起過去也有很多合作很難堪的經驗。有情緒的當下無法理解，釐清後才發現有些其實是「溝通問題」。不過常常有衝突大多都是溝通問題，到底「溝通」出什麼問題，從書中似乎找到一些答案。
身為領導者最困難的挑戰之一，就是讓自己接受在大多數情況下，你不知道做什麼才是對的，或最適合的。我們慣於擁有正確的解答，因此很難改變提供答案的習慣。我們也希望保護自我定位和我們在別人眼中的形象，我們也會在感到不舒服——像是害怕時——保護自己。把自己暴露在問題下，我們就得承擔這些風險。-《你會問問題嗎？》，P.70
不說領導者，大部分的人不也是這樣，包裝自己的無知，害怕揭露自己，因此溝通不良產生衝突。
更糟的是，領導者或負責人覺得自己都知道，不提問可能產生的文化，會讓從旁合作的人也畏懼，不敢提問，最後整個組織產生「禁言」現象，但可能領導者或負責人不自知，這極為可怕。
除了不自知，書中更提到「問題解決者，希望快點獲得結果」或是「長期接收解答不熟悉如何好好提問」也可能是產生衝突的原因之一。
提問很難，是一個多重環節共構的結果，好好提問，是企圖扭轉現況的工程，其實真的很難，真的很難。（後來我逐漸能理解，為什麼有人這麼容易與他人起衝突，「缺乏提問」的互動，可能是主因，但我還是不能諒解衝突結果）
好問題、對問題的提問，是在扭轉「他人的無知」、「希望獲得答案」及「不熟悉如何提問」的現況。
這部分書中有提供一些要素思考「好問題、對問題」，不過必須說制式化、教條化或是新名詞定義說明策略的書籍，對讀者來說看過就忘記。因此這部分就不在此細說。
這段落最後我紀錄下，書中比較接近我的習慣的提問方法，也是發現問題比較大方向的建議。
我們都需要找到方法提出好問題，記得，好問題永遠都找不完。彼得・聖吉（Peter Senge）就去哪裡找到好問題做了以下建議：
-評估大環境：感受一下大環境的脈動，仔細檢視眼前的企業（我會認為可以提換成認為單位）現況，注意觀察好與壞的徵兆。
-發掘關鍵問題：努力找出問題的脈絡，把所有問題集中，並且想一想問題與問題之間的關係。要特別注意那些突然冒出來的問題，這樣才能找到隱藏在原來問題底下更深層的含義。
-把可能發生的事情具體化：想像一下如果大問題解決了，會是什麼情景？用鮮明的圖像把可能發生的事情具體描繪出來。
-逐步訂出可行的策略：在提出令人信服的問題並經由這些問題把可能發生的事情具體描繪出來之後，就會開始出現可行的策略。
-《你會問問題嗎？》，P.104-P.105
好的提問者心態
走跳在各校研習、工作坊及共備，放伴期待是「賦權」現場教育工作者對於議題的理解，降低議題對於現場的門檻，自然來說，單向式傳遞知識，就絕對是無法建立起來對議題理解的素養。（這部分的驗證前幾段已經說明）
第一次參與共備是從瑩光的陪伴者開始，那時放伴還沒成立，面對比我資深的老師們，我的戰戰兢兢讓我格外彆扭。起初以為的「陪伴」是「專家對生手」，以這個角度，我好像真的要懂很多，但自我懷疑的問自己，教育資淺的我，憑什麼作為專家，也因此常常支支吾吾。
後來我問了偉瑩老師，老師只告訴我，你不懂、好奇，就提問。對，就是問，漸漸的，我從我既有的經驗中，與陪伴共備的老師對話，談話內容就是「提問」，那個過程沒有誰上誰下（不是講師與學員，就是陪伴者，從第三者角度看大家成果的人），也找到更自然的互動方式。
「陪伴共備」並非「專家指導」，而是「平等交流互動」，陪伴者不是空空的來討論，而是全盤思考過，如果我會怎麼設計課程，然後帶著這些提問、好奇，來跟老師互動。
意外發現這樣的心態轉變後，對於陪伴老師討論多了許多自信，認知到「即使資深老師也需要學習，這時刻就是共學」時，其實內心安定不少。再透過好的提問，老師深思後給予的回饋，比自己原本預期的更驚人。陪伴也成為後來成立「放伴」，組織內到外重要的核心精神。
一旦有意識地用學習心態提問，我們就更能接受新契機，提問時也更有效。當別人感覺到我們抱持著學習的心態、渴望獲取新資訊和新看法時，他們在回答我們的問題時會更毫不保留，也更能深思熟慮後再作答。如此一來，訊息和意見就會源源而出，問題就能獲得解決，創意被激發出來，進而提高了團隊士氣。-《你會問問題嗎？》，P.111
後記：
團隊夥伴從起初找不到什麼是自己可以決策的，到前幾天我看到群組自己開始跑起來討論一些業務，那些業務確實都是負責的夥伴自己可以處理決策的，然而過去很多時候都需要跟我確認才去執行。
當我看到事情完整處理完（而且完美處理），過程我從來沒有參與任何討論，我只參與最初確認方向、最後提問與討論下一步，突然有點感動，感受到大家能各司其職，找到在團隊的定位，不是倚賴單向指令，而是多方互動，這也證明組織的文化是逐步建立的，努力真的慢慢有成果。
夥伴說：「我很喜歡一起做事的感覺，你有希望我調整的部分請務必提出來跟我說」那種肯定，好極了！
